Planificar para una maratón, no para una carrera

Ajarei Mot (Levítico 16-18 )

Fue un momento único e irrepetible del liderazgo en su cúspide. Durante cuarenta días Moshé estuvo con Dios, recibiendo de Él la Ley escrita sobre tablas de piedra. Entonces Dios le informó que el pueblo había construido un Becerro de Oro. Él tendría que destruirlos. Fue la peor crisis de los años en el desierto, y allí fueron necesarios todos los dones de Moshé como líder.

Primero, Moshé rezó pidiéndole a Dios que no destruyera al pueblo. Dios accedió. Luego bajó de la montaña y vio al pueblo celebrando alrededor del Becerro. De inmediato destruyó las tablas. Quemó el Becerro, mezcló las cenizas con agua e hizo que el pueblo bebiera esas aguas. Luego los convocó a unirse a él. Los levitas aceptaron el llamado y dieron un castigo sangriento a tres mil personas. Entonces Moshé regresó a la montaña y rezó durante cuarenta días y cuarenta noches. Permaneció otros cuarenta días con Dios mientras grababa otras tablas. Finalmente bajó de la montaña el diez de tishrei, llevando con él las nuevas tablas como una señal de que el pacto de Dios con Israel seguía en pie.

Esta fue una extraordinaria manifestación de liderazgo, por momentos audaz y decisiva, y en otros lenta y persistente. Moshé tenía que medirse con ambas partes: inducir a los israelitas a hacer teshuvá y lograr que Dios los perdonara. En ese momento, él fue la máxima representación del nombre Israel, que significa alguien que lucha con Dios y con las personas y prevalece.

La buena noticia es que una vez, hace mucho tiempo, existió Moshé. Gracias a él, el pueblo sobrevivió. La mala noticia es: ¿qué ocurre cuando Moshé no está? La Torá misma dice: «No se levantó nunca más en Israel un profeta como Moshé, a quien Dios conoció cara a cara» (Deuteronomio 34:10). ¿Qué hacemos ante la ausencia de un líder heroico? Este es el problema que enfrenta toda nación, corporación, comunidad y familia. Es fácil pensar: «¿Qué hubiera hecho Moshé?». Pero Moshé hizo lo que hizo porque era quien era. Nosotros no somos Moshé. Esta es la razón por la cual cada grupo humano que en algún momento tuvo contacto con la grandeza, enfrenta un problema de continuidad. ¿Cómo podemos evitar este lento declive?

La respuesta la encontramos en la parashá de esta semana.

El día que Moshé descendió de la montaña con las segundas tablas sería inmortalizado convirtiendo su aniversario en el día más sagrado: Iom Kipur. En este día, el drama de teshuvá y kapará, arrepentimiento y expiación, se repetiría cada año. Pero entonces la figura clave no sería Moshé, sino Aharón; no el Profeta sino el Gran Sacerdote.

Así es como se perpetúa un evento transformador: convirtiéndolo en un ritual. Max Weber llamó a esto la rutinización del carisma(1). Un momento de una vez y nunca más, se convierte en una ceremonia de una vez para siempre. Como dijo James MacGregor Burns en su obra clásica, «Liderazgo»: «El acto tangible más duradero es la creación de una institución (una nación, un movimiento social, un partido político, una burocracia) que continúa ejerciendo el liderazgo moral y fomentando el cambio social necesario mucho después de que hayan partido los líderes creativos»(2).

Hay un Midrash en el cual varios Sabios manifiestan su idea de klal gadol baTorá, «el mayor principio de la Torá». Ben Azai dice que es el versículo: «Este es el libro de las crónicas del hombre: el día que Dios creó al hombre, lo hizo a semejanza de Dios» (Génesis 5:1). Ben Zoma dice que hay un principio mucho más amplio: «Escucha Israel, Hashem es nuestro Dios, Hashem es uno». Ben Nannas dice que hay un principio aún más amplio: «Ama a tu prójimo como a ti mismo». Ben Pazzi afirma que encontramos un principio todavía más abarcador: «La primera oveja será ofrendada por la mañana, la segunda oveja por la tarde» (Éxodo 29:39), o como podríamos decir hoy, Shajarit, Minjá y Maariv. En una palabra: «rutina». El pasaje concluye: «La ley sigue a Ben Pazzi».(3)

El significado de la declaración de Ben Pazzi es clara: todos los grandes ideales del mundo (la persona a imagen de Dios, creer en la unidad de Dios y el amor al prójimo) tienen poco peso hasta que se convierten en hábitos de acción que se transforman en hábitos del corazón. Todos podemos recordar momentos de claridad e inspiración cuando de repente entendimos de qué se trata la vida, qué es la grandeza y cómo nos gustaría vivir. Pero un día, una semana o como máximo un año más tarde, la inspiración se desvanece, se vuelve un recuerdo distante y quedamos tal como éramos antes, sin haber cambiado.

La grandeza del judaísmo es que da espacio tanto al Profeta como al Sacerdote; por un lado figuras inspiradoras, y por el otro rutinas cotidianas. Existe la halajá, la ‘ley’, que toma visiones elevadas y las convierte en patrones de comportamiento que reconfiguran el cerebro y cambian la forma en que sentimos y quienes somos.

Uno de los pasajes más inusuales que leí en mi vida sobre el judaísmo, escrito por un no judío, se encuentra en el libro sobre macroeconomía de William Rees-Mogg, «The Reigning Error»(4). Rees-Mogg (1928-2012) era un periodista financiero que se convirtió en editor de «The Times», director del Consejo de Arte y subdirector de la BBC. Religiosamente, era un católico comprometido.

Él comenzó su libro con un inesperado himno de alabanza al judaísmo halájico, y explica la razón de esto. Él afirma que la inflación es una enfermedad del desorden, de la falta de disciplina, en este caso en relación con el dinero. En su opinión, lo que hace que el judaísmo sea único es su sistema legal. Esto fue erróneamente criticado por los cristianos como un legalismo seco. De hecho, la ley judía fue esencial para la supervivencia judía porque ella «proporcionó un estándar con el cual se podía poner a prueba la acción, una ley para regular la conducta, un foco para la lealtad y un límite para la energía de la naturaleza humana».

Todas las fuentes de energía, en especial la energía nuclear, necesitan cierta forma de contención. Sin eso, se vuelven peligrosas. La ley judía siempre actuó como un contenedor de la energía espiritual e intelectual del pueblo judío. Esa energía «no simplemente explotó o fue dispersada, sino que fue aprovechada como una fuerza continua». Él sostiene que lo que tienen los judíos es exactamente aquello de lo que carecen las economías modernas: un sistema de autocontrol que permite a las economías florecer sin auges ni caídas, sin inflación ni recesión.

Lo mismo se aplica al liderazgo. En «Good to Great», Jim Collins argumenta que lo que tienen en común las grandes compañías es una cultura de disciplina. En «Great By Choice», él usa la frase: «la marcha de 20 millas», lo que significa que las organizaciones que sobresalen planifican para una maratón, no para una carrera. Él asegura que la confianza «no proviene de los discursos motivadores, la inspiración carismática, el aliento salvaje, el optimismo infundado ni la esperanza ciega»(5). La confianza viene de la acción, día tras día, año tras año. Las grandes empresas usan disciplinas específicas, metódicas y consistentes. Alientan a sus miembros a tener autodisciplina y a ser responsables. No reaccionan de forma exagerada al cambio, ya sea para bien o para mal. Mantienen sus ojos en el horizonte lejano. Pero sobre todo, no dependen de líderes heroicos y carismáticos que, en el mejor de los casos, levantan a la empresa por un tiempo, pero no le dan la fuerza profunda que necesita para prosperar a largo plazo.

El ejemplo clásico de los principios articulados por Burns, Rees-Mogg y Collins es la transformación que ocurrió entre Ki Tisá y Ajarei Mot, entre el primer y el segundo Iom Kipur, entre el liderazgo heroico de Moshé y la calma y discreta disciplina sacerdotal de un día anual de arrepentimiento y expiación.

El judaísmo y el liderazgo se tratan de convertir los ideales en códigos de acción que formen hábitos del corazón. No perder nunca la inspiración de los profetas, pero tampoco perder las rutinas que convierten los ideales en actos y los sueños en una realidad.

NOTAS

1. Max Weber, «Economy and Society» (Oakland, California: University of California Press, 1978), 246.
2. James MacGregor Burns, «Leadership» (New York: Harper, 1978), 454.
3. El pasaje es citado en la Introducción al comentario HaKotev sobre «Ein Yaakov», la colección de pasajes agádicos del Talmud. También es citado por el Maharal en «Netivot Olam», Ahavat Reá 1.
4. William Rees-Mogg, «The Reigning Error: The Crisis of World Inflation» (London: Hamilton, 1974), 9–13.
5. Jim Collins, «Good to Great» (New York: HarperBusiness, 2001); «Great by Choice» (New York: HarperCollins, 2011), 55.